Verandering is moeilijk

Veel veranderingen mislukken of blijven niet hangen. Hoe dat kan? Vraag jezelf eens af: wanneer heb jij voor het laatst je gedrag veranderd? En wat lag daaraan ten grondslag? Grote kans dat je je niet hebt laten overtuigen door iemand anders, maar dat je zelf tot een nieuw inzicht bent gekomen. Je snapte waarom het anders moest, voelde je gesteund, zag het gedrag bij anderen en bent nieuw gedrag gaan uitproberen. Eerst onwennig, zoekend, maar door te doen werd het gedrag steeds meer ingesleten. Je denkt er nu vaak niet eens meer over na. Nieuw gedrag? Nee hoor, dit is gewoon hoe ik het doe!

Verandering slaagt alleen als mensen het ‘waarom’ snappen

Verandering in organisaties krijg je er niet door met een plan. Met doelen, processen en systemen. Natuurlijk spelen die een belangrijke rol. Maar het begint bij de medewerker. Een mens die inziet waarom er verandering nodig is. Die misschien in eerste instantie helemaal niet wil, maar wel de urgentie voelt. Doordat eindelijk goed wordt verteld wat er op het spel staat, wat er nodig is en wat er aangereikt wordt om dat te bereiken. De medewerker die ziet dat de leidinggevende zich anders gaat gedragen, dat de collega die al jaren verandering predikt opeens meer ruimte krijgt en dat er overal mooie voorbeelden langskomen op intranet, op de werkplek en in teamoverleggen. Collega’s die ervaringen delen en elkaar helpen de volgende stap te zetten.

Eerst cultuur, dan structuur

Verandering begint bij de ‘zachte’ kant: mindset, urgentiebesef, lonkend perspectief, gezamenlijke betekenis. Daarop volgt de ‘harde’ kant van de verandering: beloningsafspraken, processen en structuur. Verandering ontstaat niet van de ene op de andere dag. Maar het begint bij een duidelijk startpunt: het veranderverhaal, de onderlegger van de ‘zachte’ kant van de verandering waar je als organisatie voor staat.

Verandering volgens McKinsey

Wanneer medewerkers niet alleen weten wat er verandert, maar vooral waarom, groeit hun motivatie om mee te bewegen. Volgens McKinsey is een krachtig veranderverhaal cruciaal: het schept helderheid over de koers van de organisatie, laat zien waarom verandering onvermijdelijk is, en benadrukt de voordelen voor iedereen. Zo’n verhaal fungeert als een kompas: het geeft richting aan de organisatie en versterkt de betrokkenheid en motivatie van medewerkers. McKinsey onderscheidt vier pijlers van verandering in het Influence model, te weten:

1.     Veranderverhaal: ‘waarom’ van de verandering snappen en voelen

2.     Voorbeeldgedrag: verandering om je heen zien

3.     Ontwikkelen van vaardigheden: het zelf kunnen

4.     Structuren en systemen: ondersteund en gestimuleerd worden

In dit stuk zoomen we in op stap 1, het veranderverhaal, maar wel duidelijk binnen de context van de andere elementen.

Drie bouwblokken van een veranderverhaal

Een veranderverhaal vertelt kernachtig én met emotie wat de huidige situatie is, wat de noodzaak van de verandering is en hoe de gewenste situatie eruitziet. Drie pijlers waarop een veranderverhaal wordt gebouwd zijn:

1. Urgentie

2. Verbeeldingskracht

3. Omgaan met onzekerheid

    

1.     Urgentie: Waarom moeten we in beweging komen?

Waarom moet er eigenlijk iets veranderen? Veel organisaties worstelen om dit goed te kunnen verwoorden en uit te leggen. In de verhalenwereld noemen we dit de oproep tot avontuur, of ‘call to adventure’. Dit is het moment dat Frodo de ring krijgt van Gandalf met als opdracht deze te vernietigen. Het moment dat Nemo gevangen wordt door een duiker en zijn vader de oceaan zal moeten doorkruizen om hem terug te vinden. Er moet iets gebeuren, de held moet op pad. Wat is het voor jouw organisatie?

2.     Verbeeldingskracht: Hoe ziet de nieuwe wereld eruit? 

Martin Luther King nam zijn publiek mee naar een nieuwe wereld met zijn iconische “I have a dream.”-speech. Hij schetste een droomwereld door de ogen van zijn kinderen waarin zij zonder racisme konden opgroeien. Verhalen kunnen als geen ander een nieuwe werkelijkheid laten zien, ‘stel je voor dat…’. Wat is ‘de droom’ die je najaagt met de verandering? Hoe ziet het eruit als die verwezenlijkt is? Hoe gedragen mensen zich dan? Wat merken klanten daarvan? Wat is er veranderd?

3.   Omgaan met onzekerheid: Wat als het lastig wordt?

Een goed veranderverhaal heeft plaats voor succes maar zeker ook voor lastige hobbels en de onzekerheid om nieuwe dingen te proberen. Want in elke verandering moet iets overwonnen worden. Veel directies vinden dit ingewikkeld. Zij schetsen graag ‘een stip op de horizon’ en het moois dat daar gloort. Zonder aandacht voor de moeilijkheden en gevaren op de weg ernaartoe. Die zijn er en je kan ze maar beter dan ook benoemen. Onzekerheid over de toekomst? Spanning om iets nieuws te proberen? Laat zien dat het er mag zijn, dat het onderdeel is van een veranderproces en hoe je mensen ondersteunt om met deze moeilijkheden om te gaan. Wat kan mijn leidinggevende betekenen? Hoe kan ik nieuwe vaardigheden ontwikkelen? Hoe gaan hernieuwde afspraken en processen me helpen?

Communicatie is alles. En alles is communicatie.

Je veranderverhaal staat. Het is geschreven met de input van directie, voorlopers, achterhoede, communicatie, HR en organisatie-ontwikkeling. Het klopt. Voor iedereen die betrokken is in de verandering. Hoe krijg je het veranderverhaal nu van het papier af?

Communicatie is wat je geschreven ziet, maar ook het gedrag van je collega. Het is een inspirerende video, maar ook een wat er gebeurt in een functioneringsgesprek. Het veranderverhaal komt tot leven via communicatiekanalen (intranet, personeelsblad, memo’s, best practices, etc.) én via interactie (teamoverleggen, townhalls, trainingen, ontwikkelingsgesprekken, etc). In een goed implementatieplan zijn beide dan ook goed vertegenwoordigd. Daarbij ontwikkel je sommige dingen voor de breedte van de hele organisatie en andere initiatieven specifiek voor bepaalde teams. Dit leidt tot onderstaande implementatiematrix. Het geeft houvast aan je verdere uitrol, waarbij niet ieder onderdeel direct hoeft worden uitgevoerd, een goede fasering is op zijn plaats.

De verandering begint al voordat het verhaal er is

Het maken van een veranderverhaal is minstens zo belangrijk als de uitkomst. In de gesprekken en workshops worden medewerkers zich steeds meer bewust van wat de veranderopgave is en wat daarvoor nodig is. Vaak leidt dit tot nieuwe initiatieven nog voordat het verhaal er is, doordat er met andere ogen wordt gekeken naar de manier van werken en het gedrag. In die zin het maken van een verandeverhaal al een krachtige start van de gewenste organisatieontwikkeling en biedt het veel aanknopingspunten om dat verder aan te jagen en in te vullen.

Jouw veranderverhaal start hier

Een verandering start met de ‘zachte’ kant (mindset en urgentiebesef), het zichtbaar maken van voorbeeldgedrag door verhalen op intranet, de werkplek, tijdens een townhall of teamoverleg. De ‘harde’ kant komt daarna als geroepen: hoe gaan we dit ondersteunen met de juiste trainingen, werkprocedures en systemen? Natuurlijk, in de praktijk lopen dingen vaak door elkaar. Maar hopelijk geeft bovenstaande je handvatten in de verandering waar je voorstaat of misschien al volop in zit.

Het start met een goed veranderverhaal. En dat is geen tekstklus. Het is een strategisch én creatief proces. Het vraagt om reflectie, lef en scherpe vragen. Wij helpen je dat verhaal te vinden, te verwoorden én te vertalen. Zodat jouw organisatie niet alleen zegt wat het doet, maar laat zien waarom het ertoe doet. Dat zet de boel lekker in beweging. Wij staan klaar met een frisse blik en een stevige schep.