Kernwaarden tot leven brengen met verhalen, rituelen en trainingen

Je organisatie heeft ‘innovatie’ als kernwaarde op elke muur en in elke presentatie staan. Toch durven medewerkers geen risico’s te nemen uit angst voor fouten. Klanten merken weinig verandering, en de sfeer is eerder voorzichtig dan pionierend. Wat gaat hier mis? Kernwaarden zijn bedoeld als kompas voor gedrag, maar als ze niet geleefd worden, blijven ze holle frasen. Dit artikel verkent waarom kernwaarden vaak stagneren op papier – en hoe je ze wél tot leven wekt.

Samenvatting

Het activeren van kernwaarden vraagt om een bewuste en gestructureerde aanpak. Het begint met het begrijpen en herkennen van waarden, gevolgd door het oefenen en bestendigen van nieuw gedrag. Leiders spelen hierin een cruciale rol: zij moeten niet alleen het goede voorbeeld geven, maar ook ruimte creëren voor experiment, reflectie en groei. Daarnaast is het essentieel om aandacht te besteden aan wat losgelaten moet worden: de oude gewoonten en patronen die niet langer passen bij de gewenste cultuur. De volgende vier uitgangspunten zijn cruciaal:

1.     Maak kernwaarden beeldend, echt en specifiek met verhalen

2.     Bedenk afscheidsrituelen voor gedrag wat je wil loslaten

3.     Investeer in training van leidinggevenden

4.     Organiseer de activatie van kernwaarden in duidelijke stappen 

Kernwaarden als schakelpunt tussen strategie en cultuur

Kernwaarden vormen het hart van de organisatie. Ze geven kleur en betekenis aan de manier waarop strategie wordt uitgevoerd. Waarden zijn daarmee het schakelpunt tussen richting (strategie) en uitvoering (gedrag). Kernwaarden zorgen ervoor dat medewerkers niet alleen weten wat er moet gebeuren, maar ook hoe dit op een manier gebeurt die bij de identiteit van het bedrijf past:

• Kernwaarden vertalen de abstracte strategie naar concreet, gewenst gedrag.

• Kernwaarden verbinden de rationele kant van de koers met de emotionele kant van de cultuur.

• Kernwaarden zorgen voor herkenning en houvast in het dagelijks werk.

Wanneer kernwaarden helder zijn en doorleefd worden, ontstaat een cultuur die de strategie ondersteunt en versterkt. Andersom: als waarden alleen op papier bestaan, kan er een kloof ontstaan tussen strategie en praktijk – met verwarring, weerstand of zelfs cynisme tot gevolg.

Waarom kernwaarden niet tot leven komen: 4 problemen.

Als de kernwaarden zijn geformuleerd worden ze trots gecommuniceerd. Ze hangen aan de muur, staan op de website en worden gedeeld tijdens presentaties en introducties. Maar wat als ze vooral mooi zijn, en niet levend? Wat als ze niet voelbaar, zichtbaar of hoorbaar zijn in de dagelijkse praktijk? Dan zijn het mooie woorden, maar geen doorleefde waarden. We verkennen hieronder de belangrijkste redenen waarom kernwaarden niet tot leven komen in veel organisaties.

Probleem 1. Kernwaarden als containerbegrippen

Kernwaarden worden vaak geformuleerd als algemene, inspirerende begrippen die de identiteit en ambitie van een organisatie moeten weerspiegelen. Ze fungeren als containerbegrippen: breed en veelomvattend, maar daardoor ook vaag en open voor interpretatie. Het gevaar hiervan is dat ze zonder concrete kalibratie of vertaling naar dagelijks handelen weinig betekenis krijgen. Zonder deze afstemming dreigen kernwaarden leeg te worden, of erger nog, als loze slogans te worden ervaren. Het kalibreren van kernwaarden, het helder maken wat ze in concrete situaties betekenen, is een doorlopend proces dat vraagt om aandacht en dialoog.

Probleem 2. Te weinig aandacht voor het loslaten van ‘oud’ gedrag

Kernwaarden worden vaak gepresenteerd als de ‘bright side’: de idealen waar een organisatie naartoe wil groeien. Ze fungeren als een magneet die het gewenste gedrag aantrekt. Maar om nieuwe waarden echt te laten landen, is het net zo belangrijk om stil te staan bij wat losgelaten moet worden.

Wat zijn de diepgewortelde gewoonten, symbolen of ongeschreven regels die niet langer passen bij de gewenste cultuur? Denk aan zichtbare symbolen, zoals een bordje ‘parkeren alleen voor de directie’, of aan onzichtbare patronen, zoals het standaard te laat beginnen van bijeenkomsten.

Deze elementen kunnen een rem vormen op de gewenste verandering, zelfs als de nieuwe kernwaarden op papier worden omarmd. Verandering vraagt om het herkennen en durven aanpakken van dergelijke ‘heilige huisjes’. Pas als organisaties bereid zijn om kritisch te kijken naar wat niet meer past, ontstaat er ruimte voor de nieuwe waarden om daadwerkelijk vorm te krijgen. Het gaat dus niet alleen om het benoemen van wat je wél wilt, maar ook om het actief afscheid nemen van wat niet langer bijdraagt aan de gewenste cultuur.

Probleem 3. Kernwaarden te weinig ondersteund door leidinggevenden

Wanneer het management niet consistent het gewenste gedrag toont in zowel communicatie als handelen, ontstaat er een kloof tussen de beoogde cultuur en de werkelijkheid. Medewerkers missen dan de nodige begeleiding, feedback, en erkenning om nieuw gedrag te ontwikkelen en vol te houden. Bovendien ontbreken vaak gestructureerde momenten om ervaringen en uitdagingen te delen, waardoor medewerkers zich onzeker of ongemotiveerd kunnen voelen om de verandering te omarmen. Een succesvolle cultuurverandering vereist daarom een actieve en zichtbare rol van het management, die verder gaat dan alleen het communiceren van nieuwe normen.

Probleem 4. Te weinig aandacht voor kernwaarden als zachte kant van verandering

Organisaties worstelen vaak met het daadwerkelijk realiseren van verandering, ondanks de vele plannen, processen en rationele analyses die worden opgesteld. Dit komt doordat er te veel nadruk ligt op het ‘blauwe’, logische denken: het structureren, plannen en systematisch benaderen van verandertrajecten. Wat echter vaak onderbelicht blijft, is de ‘zachte kant’ van verandering: de cultuur binnen de organisatie. Cultuur omvat de ongeschreven regels, gewoonten en het collectieve gedrag dat zich in de loop der jaren heeft gevormde. Uitspraken zoals “zo doen we het hier al jaren” illustreren hoe diepgeworteld bepaalde patronen kunnen zijn. Om verandering succesvol te laten zijn, is het essentieel om niet alleen de structuren en systemen aan te pakken, maar ook het gedrag en de mindset van medewerkers. Zonder aandacht voor deze menselijke en culturele aspecten, blijft verandering vaak steken in theorie en komt het niet tot echte, voelbare vooruitgang. Het is daarom cruciaal om de gedragskant van verandering actief te betrekken en te beïnvloeden.

Hoe activeer je kernwaarden dan wel voor alle medewerkers? 4 oplossingen.

Het succesvol introduceren en verankeren van kernwaarden vraagt om een aanpak die verder gaat dan abstracte definities. In dit stuk verkennen we praktische en inspirerende oplossingen om kernwaarden tastbaar, herkenbaar en betekenisvol te maken voor iedereen in de organisatie. Zo worden waarden niet alleen begrepen, maar vooral ook geleefd.

Oplossing 2: Bedenk afscheidsrituelen voor gedrag wat je wil loslaten

Nu iedereen bewust is van het ‘oude’ gedrag en het ‘nieuwe’ gedrag is het zaak deze in de dagelijkse praktijk op te sporen en te stimuleren. Maar minstens zo belangrijk is het ontmoedigen van ‘oud’ gedrag. Waar ‘huist’ het ongewenste gedrag dat dat misschien al jaren normaal is maar wat op gespannen voet staat met de kernwaarden? Het is goed te beseffen dat aan dit gedrag vaak nog een beloning zit, een onbewuste reden om eraan vast te houden.

Bijvoorbeeld: Stel, een kernwaarde is "Openheid". Maar in de praktijk zien we dat mensen kritische vragen vermijden, omdat ze bang zijn voor conflict of afkeuring. Zonder dit expliciet te maken zal dit niet veranderen. Het is dus zaak het zichtbaar te maken, te bespreken en medewerkers een alternatief te bieden met een nieuw soort beloning (erkenning voor het durven stellen van kritische vragen bijvoorbeeld). Om de overgang van oud naar nieuw gedrag te markeren kunnen rituelen en symboliek helpen. Denk aan:

• Roast of the monster: we visualiseren het monster (gedrag dat kernwaarden in de weg zit), maken het op een humorvolle manier belachelijk en nemen er vervolgens afscheid van.

• Over de brug: Deze oefening gebruikt een symbolische brug om de overgang van een "oud" naar een "nieuw" land te visualiseren, waarbij deelnemers reflecteren op wat ze achterlaten (bijv. oude gewoontes) en wat ze meenemen (bijv. nieuwe energie of initiatief).

• Afscheidsspeech: We nemen afscheid van een oude gewoonte (bv. altijd 5 minuten te laat komen) of symbool (alleen parkeren voor directie) en verbinden er een afscheidsritueel aan, zoals een speech waarin er wordt bedankt en uitgesproken dat het tijd is voor iets nieuws.

Oplossing 3: Investeer in training van leidinggevenden

Een cruciale rol is hier weggelegd voor managers en teamleiders. Leiders moeten niet alleen zelf het nieuwe gedrag uitstralen en voorleven, maar ook actief medewerkers ondersteunen en aansturen. Dit betekent:

• Het geven van het goede voorbeeld door consistent het gewenste gedrag te tonen in woord en daad.

• Ruimte creëren voor medewerkers om nieuw gedrag te oefenen, door feedback te geven, coaching te bieden en successen te vieren.

• Faciliteren van gesprekken waarin medewerkers hun ervaringen en uitdagingen kunnen delen, en hen helpen om oplossingen te vinden.

Door deze betrokkenheid van het management wordt het nieuwe gedrag niet alleen gestimuleerd, maar ook verankerd in de cultuur van de organisatie. Op die manier groeit het vertrouwen en de motivatie bij medewerkers om de gewenste verandering te omarmen.

Oplossing 4. Organiseer de activatie van kernwaarden in duidelijke stappen

Gedragsverandering vanuit kernwaarden ontstaat niet in een dag. Het verloopt volgens de volgende fases: begrijpen, herkennen, oefenen en bestendigen:

a.     Begrijpen: wat betekent elke waarde nu precies

b.     Herkennen: in welk gedrag zie je deze waarde terug

c.     Oefenen: kernwaarde in de praktijk inzetten, daarop reflecteren en verbeteren

d.     Bestendigen: nieuw gedrag inslijten door de juiste stimulans en begeleiding te bieden

Stap A: Kernwaarden begrijpen

Om de betekenis van een abstracte kernwaarde echt ten volle te snappen moet je ermee aan de slag. Om echt contact te maken helpt het om voorbeelden uit je persoonlijke leven te verkennen die gaan over de kernwaarde (bijv. ‘Wanneer toonde jij lef?’)., om deze te verbeelden en om te zoeken naar symbolen en iconische figuren die de kernwaarde voor ieder persoonlijk representeren. Door het delen van deze beelden zonder het nog te koppelen aan de zakelijke praktijk ontstaat ruimte voor diepgaand begrip over waar elke kernwaarde nu precies over gaat.

Stap B: Kernwaarden herkennen

Waar zie je de kernwaarden om je heen in de dagelijkse praktijk? Wat zijn goede voorbeelden van situaties? Hoe ziet dat eruit en wat levert het op? Hoe zou de ideale wereld eruit zien als iedereen zich helemaal in lijn van de kernwaarden zou gedragen? Maar ook: wanneer zit huidig gedrag de kernwaarde in de weg? En wat is daar het gevolg van? Wat is de onderliggende reden van het gedrag? Laat medewerkers deze situaties verbeelden, bespreken en analyseren tijdens bijeenkomsten, maar ook tussendoor als ‘huiswerk’.

Stap C: Oefenen met kernwaardengedrag

Nieuw gedrag aanleren is niets meer dan de frequentie van het gewenste gedrag verhogen en van het ongewenste gedrag verlagen. Dat vergt oefenen én af en toe je neus stoten. Voorbeeldgedrag van anderen, veiligheid en reflecteren is hierin belangrijk. Leren gebeurt in de praktijk én tijdens training. En leren is geen eenmalige exercitie. Het vereist een lange adem waarbij je steeds een beetje beter wordt in het inzetten van gedrag vanuit de kernwaarden.

Stap D: Kernwaarden bestendigen

De omgeving rondom de medewerker zal moeten stimuleren in het gewenste gedrag. Door de beloningen, structuren en processen in lijn te brengen met de kernwaarden én leidinggevenden in staat te stellen medewerkers te laten groeien vanuit de kernwaarden. Enerzijds door zelf voorbeeldgedrag te vertonen, anderzijds door medewerkers de juiste begeleiding te geven. Misschien een overbodige opmerking, maar dit soort trajecten beginnen echt bij de leidinggevenden. Zij hebben een sleutelrol en zullen helemaal moeten worden meegenomen in een kernwaarden-traject om dit vervolgens uit te dragen. Practice what you preach!

Waar Wacht Je Nog Op?

Kernwaarden zijn geen statisch gegeven, maar een levend deel van de organisatie. Door ze beeldend, specifiek en interactief te maken, kunnen ze transformeren van abstracte idealen naar krachtige drijfveren voor verandering. Het is tijd om kernwaarden van de muur te halen en ze te laten leven in de harten en handen van iedereen die deel uitmaakt van de organisatie. Want alleen dan worden waarden echt waardevol.