Kernwaarden ontwikkelen? Ga mee op kernwaarden expeditie!

Kernwaarden. Love ‘em or hate ‘em. Mooie, maar holle woorden of richting gevende begrippen bij elke beslissing en ontmoeting in jouw organisatie? Als kernwaarden herkend en begrepen worden én worden voorgeleefd door leiders van de organisatie, dan worden ze de lijm tussen strategie enerzijds en gedrag anderzijds. En daarmee en vormen ze belangrijke heipalen die je organisatiecultuur stutten. Het begint allemaal met het bepalen en definiëren van de juiste kernwaarden.

Drie problemen met het definiëren van kernwaarden

Kernwaarden tot leven brengen is een vak apart, lees daar hier meer over. Maar voordat je kunt beginnen met het implementeren van die waardevolle waarden in jouw organisatie moet je ze wel eerst hebben. En dat is een flinke uitdaging. Veel organisaties lopen tegen dezelfde problemen aan.

1.     Medewerkers zien de waarden als "iets van HR" of "de directie".

Kernwaarden worden vaak van bovenaf opgelegd waardoor medewerkers zich niet gehoord en betrokken voelen. Dit leidt tot reacties als: “Ze hebben weer wat bedacht.” Een pijnlijke reactie als je bedenkt dat de kernwaarden de authentieke identiteit van een organisatie dienen weer te geven. Nog pijnlijker is het als medewerkers gevraagd wordt naar de kernwaarden ze glazig beginnen te kijken en schuchter mompelen: “eeh iets met betrouwbaarheid, veiligheid en … eehh oja! verbinding.” Dan weet je zeker dat die pilaren van cultuur niet op de vloer worden beleefd.

2.     Kernwaarden worden niet als relevant ervaren voor elke afdeling.

Woorden doen ertoe. En de context waarin ze gebruikt worden is belangrijk.  Tijdens een meeting tijdens één van onze projecten viel de uitspraak: “Verbinding? “Kameraadschap” dekt bij ons meer de lading. Dat je om elkaar geeft en elkaar helpt en steunt als dat nodig is” De persoon die hem maakte werkte voor een afdeling waar ze mensen in nood redden en ze heftige situaties meemaken. Maar dezelfde organisatie heeft ook afdelingen waar beleidsmedewerkers en adviseurs werken. Die collega’s voelden bij het woord “verbinding” juist wel een duidelijke richting aangezien het voor hen betekende dat ze met veel verschillende partijen zowel in- als extern in contact moeten staan om hun werk te kunnen doen. De ene afdeling kon beter uit de voeten met ‘kameraadschap’ en de ander met ‘verbinding’.

3.     Kernwaarden worden niet vertaald naar concreet gedrag of beslissingen. Ze blijven hangen als mooie posters of PowerPoint-slides.

“Ja leuke, mooie woorden, maar wat moet IK daar nu mee?” Wat moet ik nou morgen anders doen dan? En hoe?”Zolang medewerkers geen praktische voorbeelden van kernwaarden in actie zien, is het heel lastig voor hen om hun gedrag in lijn met die waarden te brengen. Vaak worden kernwaarden gedefinieerd door de directie, maar krijgt het middle management de taak deze waarden in de teams tot uiting te brengen. Zij missen daarbij soms goede voorbeelden. Als medewerkers geen voorbeelden van kernwaarden terugzien in gedrag bestaat het risico dat ze als ongeloofwaardig worden ervaren en soms zelfs tot wantrouwen leiden.

Drie oplossingen voor de ontwikkeling van kernwaarden

1.     Kernwaarden expeditie: Top down én bottom up

Een set kernwaarden bevat vaak twee dimensies. Enerzijds de verankering van diepgewortelde overtuigingen die de identiteit en kracht van een organisatie bestendigen: “Zo zijn wij, zo doen we dat en dit kenmerkt ons. Wij noemen dit ankerwaarden. Anderzijds geven kernwaarden ook vorm aan aspiratie en ambitie: “Zo willen we zijn, zo zouden we dat moeten doen en dan worden we...” Wij noemen dat aspiratiewaarden. Ankerwaarden zijn heel belangrijk voor de herkenning op de werkvloer en gaan over wat heeft geholpen om de organisatie te brengen waar die nu staat. Aspiratiewaarden zijn vooral belangrijk voor de strategie van de organisatie richting de toekomst. Kortom ankerwaarden komen vaak bottom up en aspiratiewaarden juist weer van top down. En het is de kunst om die twee bij elkaar te brengen.

We hebben daarvoor de ‘kernwaarden expeditie’ ontwikkeld. Een manier om in je organisatie alle loketten langs te gaan om zowel top down als bottom up je kernwaarden te ontwikkelen. Het liefst werk je in alle werksessies met een dwarsdoorsnede van de organisatie, echter sommige passen beter bij leiders en andere bij uitvoerenden.

Via deze beproefde werkvormen kun je belangrijke kernwaarden opsporen of bestaande aanscherpen.

• Van-naar; oefening om met je leiderschapsteam te ontdekken welke transformatie je huidige waarden nodig hebben om jullie strategie te verwezenlijken

• Metaforen; verken metaforen van je organisatie en destilleer daar kernwaarden uit

• Verhaalopstellingen; ontdek via een ruimtelijke verbeeldende werkvorm welke waarden het meest van belang zijn

• Betekenis halen uit praktijkverhalen: ervaringen van klanten, medewerkers en stakeholders maken zichtbaar welke waarden in de praktijk nu al leidend zijn.

• Het delen van praktijkverhalen moedigt medewerkers aan om concrete voorbeelden te delen, in plaats van abstracte idealen te benoemen. Een hulpmiddel is het Work Story Canvas om die betekenisvolle ervaringen naar boven te halen.

2.     Begrip en betekenis specifiek maken voor verschillende afdelingen.

Dezelfde woorden in verschillende contexten (lees afdelingen) kunnen een andere betekenis en daarmee een ander effect hebben. Denk aan wat het woord “verbinding” betekent voor iemand op de HR-afdeling en iemand in de buitendienst van een technisch bedrijf kan betekenen. Die een denkt misschien aan persoonlijk contact maken en de ander aan twee kabels die aan elkaar moeten worden aangesloten. Om spraakverwarring te voorkomen en kernwaarden voor elke afdeling relevant te maken is het van belang dat je goed aansluit op de specifieke context van elke afdeling.

Om dit voor elkaar te krijgen kun je per afdeling verkennen waar iedereen energie van krijgt en waarom. Als je dit goed voor ogen hebt kun je samen ontdekken welke onderliggende principes er aan die energie-boost ten grondslag liggen en hoe dat er in gedrag op de werkvloer uit ziet. Vervolgens leg je deze principes naast de algemene kernwaarden van de organisatie en voer de dialoog. Past dit bij elkaar? Zo ja, fantastisch! Zo, nee waar zit hem dat in? In de woorden? Die kun je dan team-specifiek laden door ze te stutten met woorden die wel bij die afdeling resoneren (denk aan eerdere voorbeeld van “verbinding” uitleggen met “kameraadschap”).

Op deze manier kun je de algemene kernwaarden toch specifiek maken voor elke afdeling. Door in dialoog de kernwaarden te checken en dan samen besluiten nemen om ze met de juiste woorden en aangrenzende begrippen te laden zodat ze echt herkenbaar worden en “eigen” voelen.

3.     Ontwikkel een Kernwaardenkompas met voorbeelden, verhalen en richtlijnen

Om te voorkomen dat kernwaarden lege containers blijven die op los zand staan moet je ze laden met praktijkvoorbeelden. Zolang medewerkers geen herkenbare voorbeelden hebben waar ze hun eigen gedrag aan kunnen spiegelen zijn kernwaarden waardeloos. Medewerkers moeten rolmodellen en voorbeeldgedrag zien, en de ruimte krijgen om hierop te reflecteren en reageren. Wat je nodig hebt is een document waarin de kernwaarden (overtuigingen, bijvoorbeeld ‘vrijheid’) en de bijbehorende kernkwaliteiten (sterke eigenschappen, bijvoorbeeld ‘zelfstandigheid’) en gedragsvoorbeelden (bijvoorbeeld collega x nam zelf contact op met de ceo van…) zijn beschreven. Het zogenaamde kernwaardenkompas.

Daarnaast moet je medewerkers ook de ruimte bieden om het nieuwe, gewenste gedrag te oefenen en het oude, ongewenste gedrag af te leren, maar dat staat in dit artikel beschreven.

Het Kernwaardenkompas

Maak een document dat voor iedereen in de organisatie helder maakt wat de kernwaarden zijn, waar ze vandaan komen en welke gedragingen daarbij passen. Een document dat richting geeft bij beslissingen en interacties. Het kernwaardenkompas bevat in ieder geval volgende onderdelen:

• Overzicht en betekenis van de kernwaarden

• Vertaling van kernwaarden in kernkwaliteiten

• Gedragsrichtlijnen (do’s & don’ts)

• Praktijkvoorbeelden, met aandacht voor dilemma’s of uitdagingen die medewerkers tegenkomen en hoe de betreffende kernwaarde heeft geholpen die te overkomen.

Het document is een leidraad voor alle medewerkers en wordt in nauwe samenwerking met HR en communicatie opgesteld. Het geeft een stevige basis waar in eerste instantie vooral leidinggevenden mee aan de slag kunnen in hun teams. Het is daarvoor echt essentieel dat er goede, herkenbare en tot de verbeelding sprekende praktijkvoorbeelden in staan.

Aan de slag!

Kernwaarden hebben effect op betrokkenheid, productiviteit en welbevinden van medewerkers. Maar wel alleen als deze herkend en begrepen worden. En als passend worden ervaren. Door verhalen van trots te gebruiken, context per afdeling te vertalen en concreet gedrag zichtbaar te maken, worden waarden echt levend en daarmee werkbaar. Wil je ontdekken hoe jouw organisatie kernwaarden kan ontdekken die wérkelijk werken? Ga met bovenstaande tips zelf aan de slag of ga met ons op kernwaarden expeditie!